Пример работы с матрицей Ансоффа

Каждому параметру присваивается «зеленая», «желтая» или «красная» метка, которые означают целесообразность использования стратегии для анализируемого товара и рынка компании.

  1. Чем больше «зеленых» меток, тем выше потенциал в реализации стратегии
  2. Чем больше «красных меток», тем ниже вероятность успешной реализации стратегии

Оценку стратегий роста рекомендуется проводить именно в указанном порядке, что устанавливает приоритетность в их реализации. Логика такой приоритетности следующая: компания должна идти по пути наименьших затрат и наименьшего сопротивления, а соответственно:

  1. сначала искать пути роста бизнеса на существующем рынке с существующим товаром
  2. затем искать ниши для новых продуктов на текущих рынках
  3. затем рассматривать возможности распространения успеха существующего товара на новом рынке
  4. и уже в самом конце рассматривать варианты диверсификации бизнеса

В случае возникновения вопросов по описанию отдельных понятии в матрице — см.

Оценка существующей стратегии

К.

Эндрюс предложил стратегию, основанную на соответствии между существующими рыночными возможностями и способностями организации при заданном уровне рисков (экономическую стратегию). Подходы к разработке стратегии бизнеса, основанные на конкурентной позиции организации, да и сами конкурентные стратегии, разработал М.

Портер, а концепция стержневых компетенций принадлежит К. Прахаладу и Г. Хэмелу.

  1. построить матрицу SWOT-анализа;
  2. определить возможности и угрозы;
  3. выбрать товары и рынки, на которых товары будут продаваться;
  4. построить экономическую стратегию, определив доступные ресурсы, необходимые для ее реализации.

Анализ модели пяти сил конкуренции дает возможность определить сильные и слабые позиции организации на рынке и определить области, стратегические изменения в которых (в соответствии с прогнозом) могут дать максимальные результаты для развития бизнеса.

Поэтому необходимо провести тщательный анализ проделанной работы.

Полученная информация послужит основой для проведения SWOT- анализа. SWOT — анализ процессов, существующих в компании Задача проведения такого анализа заключается в определении сильных и слабых сторон процесса продаж, существующих опасностей и угроз. Техника проведения SWOT-анализа заключается в получении информации и распределении ее по основным направлениям, как показано в табл.

10.8. Основные правила работы руководителя при использовании SWOT- анализа: 1. Укреплять сильные стороны и использовать их для достижения постав ленных целей. 2. Постоянно работать над слабыми сторонами, стараясь их изменить или превратить в возможности для компании.

3. Возможности компании необходимо трансформировать в сильные стороны и максимально эффективно использовать их для достижения поставленных целей. 4.

компании на соответствие ее целям и стратегии

Рекомендуем прочесть:  Дилерский процент
  • Выявление дублированных и нерегламентированных операций и процессов
  • Трансформация высокоуровневых задач и целей бизнеса в конкретные требования к процессам организации
  • Разработка плана перехода к целевому состоянию процессов
  • Трансформация процессов организации, в том числе в связи с внедрением новых информационных сервисов
  • С эволюционным развитием компании для решения отдельных задач появляются новые информационные системы (ИС), требующие определенных компетенций для их интеграции и дальнейшей поддержки.

    1. Оценка эффективности использования ИС и проверка их соответствия целям организации
    2. Оценка стоимости
    3. Разработка плана трансформации ИТ-систем, ИТ-ландшафта компании

    Анализ стратегической позиции предприятия

    Выявление СЗХ происходит в следующем порядке.

    Стратегическая зона определяется потребностями рынка, технологией, типом клиента и географическим районом.

    Перспективы развития СЗХ оцениваются с точки зрения роста рынка, нормы рентабельности, нестабильности и ключевых факторов успеха. Определяющими показателями развития зоны хозяйствования являются: фаза развития (фаза жизненного цикла); размеры рынка; покупательная способность (платежеспособный спрос); существующие барьеры входа; привычки покупателей; состав конкурентов; вид и интенсивность конкуренции; основные каналы сбыта; государственное регулирование; показатели развития внешнего (экономического, социально-политического, технологического) окружения.

    Определение текущей стратегии компании

    Стратегический анализ диверсифициро­ванной компании начинается с оценки существующей стратегии организации и структуры ее деловой активности. Вспом­ните табл.